如果B2B 拋開交易，本質(zhì)上就是一個批發(fā)的生意，不要講什么高大上的邏輯。
批發(fā)生意的背后就是省，多，好，快。想要獲得客戶的認可，前提是你是否能夠拿到更便宜優(yōu)質(zhì)豐富的商品，這就要求你能不能在商品供應鏈里，對上游有足夠的采購規(guī)模。只有足夠的采購規(guī)模，才有足夠的議價權。
過去在業(yè)內(nèi)，我們總是拿平臺模式和自營模式進行對比，討論發(fā)現(xiàn)平臺模式在快消行業(yè)很難成立。但是，最近筆者和通贏天下的創(chuàng)始人公彥斌交流，交流后發(fā)現(xiàn)，餐飲平臺的平臺模式是成立的，而且很有可能會出現(xiàn)超級獨角獸。
事實上，無論是平臺模式，還是自營模式，這背后跟產(chǎn)業(yè)結構有很大的關聯(lián)性，并且，這也是中國特定的歷史和市場因素共同作用形成的結果。
對比中國和美國的商貿(mào)流通發(fā)展路徑，真正的分水嶺是在中國提出深度分銷理論以后，中國走出了全球獨有的商品分銷模式。
深度分銷的核心點在于，強調(diào)構建廠商一體化關系，把經(jīng)營觸角通過分銷，延伸到零售環(huán)節(jié)，通過與分銷商及零售商創(chuàng)建合作伙伴關系，獲得競爭優(yōu)勢。
這和歐美的商品批發(fā)分銷模式有本質(zhì)的不同，深度分銷模式大多要求經(jīng)銷商專營，壓縮二批空間，直供終端，長此以往，這就容易導致中國的批發(fā)業(yè)務很薄弱。
過去的商品分銷，從供銷社到批發(fā)市場，從批發(fā)市場到大經(jīng)銷商（省代、市代），深度分銷之后，基本上就沒有大經(jīng)銷商了，深度分銷本質(zhì)上就是個不斷拆經(jīng)銷商、壓縮二批的過程。
但在美國，商品分銷卻走了另外一條路，特別是20世紀初開始，批發(fā)商不斷崛起，不斷進化，最后逐步變成了超級供應鏈公司。經(jīng)銷商往往是作為一個地區(qū)的產(chǎn)區(qū)，品類的代言人，行業(yè)協(xié)會，協(xié)調(diào)價格，管控市場，幫助產(chǎn)地完成全美或者全球批發(fā)業(yè)務對接。
以紅酒品類舉例，紅酒是分產(chǎn)區(qū)的，在每一個產(chǎn)區(qū)，一般會有一個或者數(shù)個相關的行業(yè)協(xié)會。這個協(xié)會其實就是經(jīng)銷商，它的職能是幫助產(chǎn)區(qū)完成全球的產(chǎn)銷對接，每年協(xié)會登記你今年大概能生產(chǎn)多少葡萄酒，統(tǒng)計出數(shù)據(jù)，然后統(tǒng)一貼一個牌子，經(jīng)銷商在全球?qū)ふ掖笮团l(fā)商，再利用超級批發(fā)商，將商品分銷出去。
中國特色的“深度分銷”模式，導致了中國與美國商品分銷模式的差異，這是歷史因素。除此以外，還跟產(chǎn)業(yè)有著莫大關聯(lián)性，以餐飲為例，通過餐飲行業(yè)與快消行業(yè)的對比，可以看出背后供應鏈的差異性。
第一，餐飲行業(yè)終端的品類差異巨大。比如，火鍋店和炒菜店，商品品類，大部分都是不同的；
第二，國人飲食文化的特點，餐飲行業(yè)的標準化難度非常大。在基礎設施不夠完善的情況下，餐飲的連鎖化程度不高，這就導致內(nèi)生性的供應鏈公司發(fā)展相對緩慢；
第三，國人對生鮮蔬菜的要求相對比較高。批發(fā)市場有天然的優(yōu)勢，所以在餐飲行業(yè)一直是以本地化的生鮮或農(nóng)貿(mào)市場為餐飲行業(yè)批發(fā)的主流渠道。
當這三個因素疊加會發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)有巨大的供應鏈升級機會，具體表現(xiàn)在以下兩點：
第一，內(nèi)生型供應鏈
大型餐飲為了連鎖化，通常需要將餐飲的前端、后端實行標準化的輸出，這就要求餐飲企業(yè)不得不建設中央廚房和供應鏈系統(tǒng)。典型的如，海底撈旗下的蜀海。再比如，張亮麻辣燙，它背后也有一家供應鏈公司，當它的供應鏈不斷成長，為了保證盈利性，他們會考慮業(yè)務的多元化，承接外部訂單，最后慢慢就會進化成垂直型的供應鏈。
我認為，目前國內(nèi)很多餐飲連鎖內(nèi)部的中央廚房體系，陸陸續(xù)續(xù)都會進化成類似的供應鏈公司，包括很多的奶茶店都是典型的垂直供應鏈模式。
但自建的供應鏈也有弊端，核心是前期運營的效率不高。因為雖然連鎖門店數(shù)量很多，但是在單個城市的密度太低了，而且前期企業(yè)在規(guī)劃供應鏈時，一定會提前設計冗余產(chǎn)能，這就導致它在封閉體系下的運營和物流成本極高。
通贏天下的公總曾經(jīng)給我打個比方，張亮麻辣燙本來貼牌醋產(chǎn)品成本并不高，甚至比小店自己采購還便宜，但是企業(yè)要承擔從哈爾濱到天津的物流費，一件貨15元到20元不等，最后這就導致實際供貨成本高得嚇人。
這件事不好處理的另外一個問題在于，如果設置中轉(zhuǎn)倉，還是會不斷地增加搬運次數(shù)，沒有降低供應商的采購成本。雖然像古茗奶茶、張亮麻辣燙這類的連鎖機構賺錢了，但下游客戶的成本并不低。
同時，為了保證品質(zhì)，張亮麻辣燙、古茗奶茶必須得自建供應鏈，不然加盟商就會亂來，比如壓縮成本，降低原材料的品質(zhì)。
雖然中間的搬運環(huán)節(jié)很多，效率很低下，利潤也不高，但是可以看到有的垂直供應鏈的模式是通的，商品品質(zhì)封閉可控，訂單穩(wěn)定，而且有其他的疊加利潤可以支撐供應鏈的運營。
對比美菜和蜀海，你就會發(fā)現(xiàn)，美菜在交付的后端是封閉的，全是靠美菜自身的采購倉儲物流資金來滾動式發(fā)展，這對于沒有前端穩(wěn)定的訂單周期來說，是需要一個比較長的預虧期。但好在餐飲這個行業(yè)的利潤相對較高，所以運營達到規(guī)模臨界點，我認為還是有機會可以盈利的。
第二，開放型供應鏈
這是中國特有的餐飲供應鏈模式，也就是平臺模式。平臺模式本質(zhì)是撮合服務，是通過平臺的運營，把更多的供應商、采購商和物流服務商納入到平臺中，就像一個線上的批發(fā)大市場，只要能夠幫助小店餐飲采購到便宜的商品，覆蓋的門店數(shù)量足夠大，就會吸引足夠多的上下游供應商過來。
作為平臺運營商，只需要解決兩件事即可：1.商品采購足夠豐富多元；2. 末端物流的交付效率，隨著規(guī)模擴大，平臺的網(wǎng)絡效應和規(guī)模效應會慢慢的釋放出來。
什么叫做網(wǎng)絡效應，網(wǎng)絡效應有別于規(guī)模效應。規(guī)模效應是指單個城市的業(yè)務量增加，和其他的城市是沒有關聯(lián)度的，業(yè)務的增長是來自于業(yè)務量的累積。
我們看到，幾乎所有的自營型、垂直型的供應鏈系統(tǒng)，都是通過規(guī)模效應來獲得邊際利潤的，增長是線性的，像美國的前五大供應鏈公司，都是垂直的供應鏈系統(tǒng)。
但是網(wǎng)絡效應不一樣，網(wǎng)絡效應下，平臺的業(yè)務模塊之間的邊界會非常的模糊。比如城市的物流服務商，也可以作為供應商，為平臺下的其他采購商供貨。同樣的道理，采購商，也有可能是供貨商，為平臺的其他的服務商或者采購商提供商品和服務。這樣的業(yè)務交叉疊加，會形成生態(tài)體系。
餐飲業(yè)為什么會出現(xiàn)規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應，主要有幾個方面：
1. 餐飲行業(yè)的品類，除了糧油其他商品的利潤相較于快消都非常高，可以支撐跨地區(qū)的物流配送成本；
2. 品牌集中度不高，餐飲行業(yè)的商品一般需要再加工，費者在消費的過程當中認可的是餐飲的門店，而不是供應的原材料，所以餐飲所需的商品是否是品牌，不是那么重要；
3. 行業(yè)集中度不高，餐飲行業(yè)大概也有 600 多萬家門店，但真正成規(guī)模的餐飲連鎖卻屈指可數(shù)。
所以餐飲的平臺型供應鏈存在著巨大的機會。可能有人會問，你說的這種平臺模式，零售通不就是在跑著嗎？
對，但是平臺模式在快消行業(yè)，可能會遇到行業(yè)內(nèi)特有的隱形壁壘。開篇說過，快消業(yè)的通路分銷，批發(fā)模式已經(jīng)很薄弱了，特別是高頻的商品，比如水飲、奶制品。
但為什么林小海卻堅持走平臺，可能有兩方面原因：1.阿里的基因是平臺的基因；2. 林小海原來是做寶潔的，寶潔針對小店走的是批發(fā)模式，所以他認為批發(fā)在國內(nèi)的流通量還非常的大。可是雖然大，但只是在部分品類。
傳統(tǒng)的流通小店內(nèi)的食品飲料，深分的程度已經(jīng)非常高了，真正批發(fā)業(yè)務占比其實是不高的，即使有二批，也都是超短半徑配送的二批。
更何況，快消行業(yè)的產(chǎn)品貨值低，高頻，物流成本高，并且消費者的品牌商認知黏度也非常高。所以想“打穿”這些品類，是非常困難的事情。
當然，你可能會說，休食、日化、百貨等商品還有巨大的機會啊。我覺得是，沒有問題，但前提是，你只要做不到封閉采購，小店就有機會從外界拿貨，拼價格這件事，在中國做生意向來是沒有底線的。
因此，我不太看好平臺模式在快消行業(yè)，或者說是 TT 渠道的應用。
總結來說，快消行業(yè)的分銷模式，只有規(guī)模效應，沒有網(wǎng)絡效應。
規(guī)模效應在封閉的供應鏈體系下，會對外產(chǎn)生強大的議價能力，但如果下游不封閉，人家品牌商直供成本比你還低，所謂的“通路數(shù)字化”，只會是癢點，根本不是痛點！
整個產(chǎn)業(yè)結構的真正痛點是什么？成本！是物流效率低下，搬運次數(shù)過多，成本過高造成的產(chǎn)品競爭力不夠的痛點。
這種痛點只能是品牌商自己來解決，因為一旦找到大平臺，成本都趨同。還是沒有競爭力。
所以快消行業(yè)的 B2B，只能做像美宜佳這類的模式，要么是做品類殺手，做進出口采購，做小商品，小家電批發(fā)，但是食品飲料，基本沒戲。