本文來自微信公眾號：底層設(shè)計師（ID：Bottom-upDesigner）
每個時代有每個時代的英雄。
六年以來，在董明珠時代中，王者格力的形象正在變得日益多元。
二十三年以來，在朱江洪聯(lián)合董明珠的時代中，工匠精神、共贏文化加持下的格力，逐步在走向巔峰。
再由此追溯三十三年前，從品牌誕生到品質(zhì)精神的確立，格力的品牌基因在初創(chuàng)時，早已被寫定。
如何理解格力電器當(dāng)下控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓？我們不妨將時間線拉長，一部格力簡史，或許有幫助我們看清本質(zhì)的答案。
文章導(dǎo)覽
1985-1988 朱前時期：這樣的廠你也敢去？
冠雄管理不善，持續(xù)虧損……
1988-1991 朱江洪時代：產(chǎn)品立業(yè)，品牌初成
格力的品牌誕生于冠雄，品質(zhì)精神也始于朱江洪所領(lǐng)導(dǎo)的冠雄。
1992-1996 前朱董時代：品質(zhì)精神扎根格力，做上頭把交椅
行業(yè)環(huán)境的大變化之時，將會是朱江洪品質(zhì)精神發(fā)光的關(guān)鍵窗口期。
1996-2005 朱董奮斗時代：10年價格戰(zhàn)，成就“好空調(diào)，格力造”
鐵板一塊的“廠-商-客”生態(tài)錘煉成型，為后面10年的利潤大爆發(fā)做好了充分的準(zhǔn)備。
2005-2012 朱董巔峰時代：定價權(quán)
等所有人意識到價格競爭沒有結(jié)果，產(chǎn)品競爭才是關(guān)鍵的時候，他們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于格力了。
2012-2018 董明珠時代：暴利時代，守成攻敗
營銷出身的董明珠，顯然更理解營銷的套路和效果。
2019- 董明珠后時代的格力：全面多元化之路？
董明珠順利連任格力電器董事長，繼續(xù)帶領(lǐng)格力8萬多員工為下一個5年目標(biāo)努力。
1985-1988 朱前時期
這樣的廠你也敢去？
珠海格力電器股份有限公司正式成立于1989年，但此時他并不是一個空調(diào)廠，而是一個塑膠廠，是彼時珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司（格力集團(tuán)前身）的諸多子公司之一。
格力的前身是成立于1985年的“冠雄塑膠廠”，這家注塑公司的早期客戶也不是空調(diào)廠，而是電視機(jī)廠之類，空調(diào)業(yè)務(wù)歸屬于珠海經(jīng)濟(jì)特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司旗下的另外一家名為“海利”的公司。
冠雄管理不善，持續(xù)虧損，朱江洪加入之前朋友跟他講，“有沒有搞錯，這樣的廠你也敢去？”
1988-1991 朱江洪時代
產(chǎn)品立業(yè)，品牌初成
朱江洪新官上任三把火，靠著臉皮厚，身先士卒搞生產(chǎn)搞開發(fā)，重整企業(yè)文化，幫助冠雄拉回了電視、收音機(jī)、電風(fēng)扇、洗衣機(jī)還有空調(diào)等多個產(chǎn)品的注塑件訂單，并且還自己做起了電風(fēng)扇的生意。
1989年，冠雄扭虧為盈。同一年，GLEE格力品牌注冊完成。
格力最早的名字是GLEE，后來更名為GREE。而且格力品牌最早設(shè)立是為了賣電風(fēng)扇，而不是空調(diào)（因為冠雄不被允許與彼時同屬一集團(tuán)下的海利競爭）。
有趣的是，現(xiàn)在兩大國產(chǎn)空調(diào)品牌，都有一段做電風(fēng)扇的經(jīng)歷，只是在電風(fēng)扇這件事上美的做得更大更有名，而空調(diào)則是格力干的更好。
雖然現(xiàn)在格力電器的官方歷史是這樣寫的：“珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱“本公司”或“公司”）前身為珠海市海利冷氣工程股份有限公司”，但格力這個品牌并非誕生于海利，只是業(yè)務(wù)發(fā)展于海利而已。
在我看來，格力的品牌誕生于冠雄，品質(zhì)精神也始于朱江洪所領(lǐng)導(dǎo)的冠雄，所以斗膽在前面1985-1988年這段，我用冠雄注塑廠作為格力歷史的起點，而非海利。
1992-1996 前朱董時代
品質(zhì)精神扎根格力，坐上頭把交椅
1991-1996年，朱江洪任格力電器總經(jīng)理。1990-1994，董明珠為格力電器業(yè)務(wù)員，1994-1995年，任經(jīng)營部部長。
1991年，朱江洪開始兼任海利空調(diào)廠總經(jīng)理，并在年底（11月18日）將兩個公司合并，正式更名為“珠海格力電器股份有限公司”。
很快特區(qū)工業(yè)發(fā)展總公司覺得格力的品牌效應(yīng)出來了，干脆整個更名為格力集團(tuán)，并且格力品牌收歸集團(tuán)所有，授權(quán)集團(tuán)旗下所有企業(yè)使用。這個動作也是后來格力電器和格力集團(tuán)恩怨二十多年的起點。
海利的問題跟之前的冠雄一樣，就是管理問題很嚴(yán)重，產(chǎn)品品控很差。所以朱江洪來了就不得不將在冠雄做過的事情再做依次，而且做得更徹底。
1991年到1996年，朱江洪幾乎只在做一件事，就是樹立格力電器這個新公司的品質(zhì)精神。
品質(zhì)精神的梳理，消費(fèi)者信任的逐步創(chuàng)建，成為了格力未來二十多年的根基所在。朱江洪之所以如此重視品質(zhì)，一是因為他深刻地理解品質(zhì)的重要性，二是競爭形勢所必須。
回顧此時形勢，當(dāng)朱江洪接掌海利之時，春蘭、華寶、三菱、松下、東芝、日立等國內(nèi)外大大小小的空調(diào)廠已有數(shù)百之眾。
盡管1992年中國空調(diào)年產(chǎn)量才兩百萬臺不到，但市場增長的速度非常之快，春蘭、華寶等龍頭廠商已經(jīng)占領(lǐng)先機(jī)，大量廠商快速跟進(jìn)，毫無名氣而且生產(chǎn)能力羸弱的格力如何能夠迎頭趕上呢？
答案可能是這樣的：1年時間維度上的競爭是規(guī)模，而3-5年時間維度上的競爭，卻是產(chǎn)品品質(zhì)和消費(fèi)者口碑。持續(xù)供不應(yīng)求的狀態(tài)使得空調(diào)根本不愁賣，導(dǎo)致很多廠商都沒有盡早創(chuàng)建品質(zhì)意識，一旦行業(yè)增速回落，無瑕顧及產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)就會面臨挑戰(zhàn)。這個行業(yè)環(huán)境的大變化之時，將會是朱江洪品質(zhì)精神發(fā)光的關(guān)鍵窗口期。
這個變化其實很快就發(fā)生了：根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，我國空調(diào)的產(chǎn)量增速從1993年以前的100%以上，突然回落至1994年以后的30%左右的水平。格力電器1994、1995年的收入增速分別為72%、130%，而春蘭股份大約只有15%左右。
1992年，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元，占整個公司的1/8（總收入1.62億元）。同年，春蘭股份收入7億元，是格力的4.x倍。1995年格力電器收入增長130%至25.6億元，而春蘭股份收入只增長16%至18億元，被格力超越。在朱江洪執(zhí)掌僅4年之后，格力登上中國空調(diào)銷量的王位，再也沒有下來過，轉(zhuǎn)眼已經(jīng)過去23年。
1996-2005 朱董奮斗時代
10年價格戰(zhàn)，成就“好空調(diào)，格力造”
1996-2001，朱江洪任格力電器總經(jīng)理，2001-2006任董事長。1996年，董明珠升任格力電器銷售公司經(jīng)理，1997年再升任公司副總經(jīng)理。2001年，董明珠任格力電器總裁。
朱董配正式成型。
1996-2006是格力最值得分析和討論的時期，這個時期空調(diào)行業(yè)經(jīng)歷了一次持久而全面的大混戰(zhàn)。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面穩(wěn)固，鐵板一塊的“廠-商-客”生態(tài)錘煉成型，為后面10年的利潤大爆發(fā)做好了充分的準(zhǔn)備。
一、瘋狂的價格戰(zhàn)
在1995年，格力坐上了中國空調(diào)行業(yè)的頭把交椅，但是江山并不穩(wěn)固。
國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示1996年中國空調(diào)產(chǎn)量646萬臺，而格力生產(chǎn)了90萬臺，僅占總產(chǎn)量的13.9%。而隨著行業(yè)增速從高增長階段進(jìn)入中速增長階段，行業(yè)競爭明顯加劇。
格力電器1996年年報這樣寫道：“空調(diào)市場是旺季不旺，為爭奪市場份額，許多廠家競相削價銷售。在巨大的壓力和挑戰(zhàn)面前，我公司經(jīng)過全體員工的共同努力，奮力拼搏，生產(chǎn)空調(diào)90萬臺，比上年增長29％；實現(xiàn)銷售收入28.4億元，比上年增長11％?！币馕吨鶅r下降了14%。
不久之后開始的瘋狂價格戰(zhàn)，一直持續(xù)到2004年。我們可以通過閱讀格力的年報來回顧一下這幾年的時光：
1998年：公司在空調(diào)器價格下調(diào)7％的情況下，實現(xiàn)銷售收入42.98億元，比上 年增長24.54％（扣除折讓后增長5%），實現(xiàn)凈利潤2.12億元，比上年增長6.77％。
1999年：我國空調(diào)器的普及率還較低，需求總量每年以較快速度增長，行業(yè)將保持較快發(fā)展。公司在激烈的競爭中穩(wěn)步發(fā)展，1999年生產(chǎn)空調(diào)153萬臺，銷售146萬臺，產(chǎn)銷量居全國第一位，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。
2000年：我國空調(diào)器的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場需求，市場價格不斷下降，企業(yè)要盈利將更加困難。我公司在2000年激烈的競爭中穩(wěn)步發(fā)展，2000年生產(chǎn)空調(diào)200萬臺， 銷售193萬臺。
2001年：空調(diào)行業(yè)供求關(guān)系嚴(yán)重失衡，生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場需求，市場競爭十分激烈，市場價格繼續(xù)下滑，主營業(yè)務(wù)利潤率越來越低。公司2001年銷售236萬臺空調(diào)， 比上年 增長22％，實現(xiàn)銷售收入65.88億元，比上年增長6.64％。
2002年：本報告期空調(diào)市場價格繼續(xù)下降，二三線品牌相繼大幅降價，競爭十分激烈，同時由于天氣原因，銷售旺季不旺。
2003年：空調(diào)行業(yè)一方面依然保持著供過于求的局面，市場競爭十分激烈，市場價格繼續(xù)下滑；另一方面在鋼、銅、鋁等價格大幅上漲的帶動下出現(xiàn)材料成本全面上漲的局面，空調(diào)行業(yè)毛利率繼續(xù)下降，市場開始淘汰行業(yè)中規(guī)模較小的企業(yè)，市場集中度進(jìn)一步提高。
2004年：空調(diào)行業(yè)競爭依然十分激烈。雖然空調(diào)行業(yè)市場價格基本保持穩(wěn)定，全行業(yè)出口量大幅增長，但在鋼、銅、鋁、塑膠等價格上漲的帶動下出現(xiàn)空調(diào)材料成本上升，加上出口退稅比例由17%下降到13%，空調(diào)行業(yè)獲利空間繼續(xù)下降，許多品牌在市場競爭中黯然退出，市場集中度進(jìn)一步提高。
2005年：本報告期，受房地產(chǎn)調(diào)控政策及電力供應(yīng)緊張等多種因素的影響，空調(diào)行業(yè)國內(nèi)市場比較平穩(wěn)，競爭異常激烈，行業(yè)集成速度明顯加快，很多品牌已被市場淘汰，目前市場上只剩下近20個空調(diào)品牌還比較活躍，市場集中度明顯提高。
2006年：本報告期，國內(nèi)空調(diào)市場總量略有下降，國外市場增長較快，原材料價格大幅上漲，競爭異常激烈，行業(yè)集成速度加快，市場集中度進(jìn)一步提高。
2007年初：張瑞敏說“家電產(chǎn)業(yè)是充分競爭的行業(yè)，目前的利潤率僅在2％-3％之間，已經(jīng)像刀片一樣薄了”。
這是一個空調(diào)史的一個大拐點。2006年之后，空調(diào)再次行業(yè)迎來了一個大大的春天。
二、亂世出英雄
看似慘淡，但這個時期，另一件更重要的事情一直在持續(xù)發(fā)展，那就是隨著價格戰(zhàn)的不斷升級，供給結(jié)構(gòu)保持著持續(xù)的優(yōu)化。
持續(xù)的價格戰(zhàn)使得廠商想盡辦法降低成本，但是也同時犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，短期中可能還不會有什么問題，但是在5年的維度中，足以改變整個消費(fèi)者的認(rèn)知。這注定是一個優(yōu)勝劣汰的過程，規(guī)模大的公司憑借規(guī)模效應(yīng)，在相同的價位上能夠尚能獲利，但是小型企業(yè)卻根本無法生存。
根據(jù)一份統(tǒng)計，2000年，中國空調(diào)品牌大約400家，2003年，空調(diào)品牌下降到140家左右，2004年市場主要活躍品牌僅為50家左右，2009年國內(nèi)市場僅剩下29個品牌，2012年后能夠聽到聲音的品牌其實也只有10多家。10年的時間，空調(diào)品牌淘汰率達(dá)到了90%以上。
目光回到格力身上，2003年以后的幾年中，格力電器年報的管理層討論與分析之中都會提到一件事，就是市場集中度進(jìn)一步提高。其中，2005年的措辭最為強(qiáng)烈：“市場集中度明顯提高”。
我們簡單估算一下，1996年格力電器在國內(nèi)的量份額估計10%左右，而到了2005年，其量份額估計已經(jīng)在20%左右，這個份額在2006-2007年還在快速提升。相應(yīng)的，1996年格力電器的收入為28.4億元，到了2006年則達(dá)到264億元，接近10倍的增長。
那么，格力究竟做對了什么？
三、空調(diào)工匠精神
在中國家電行業(yè)，格力可能是唯一一個自始至終專心做一個產(chǎn)品的公司，也是唯一靠一個品類做大做強(qiáng)的公司。
主要競爭對手們大都進(jìn)行大量的產(chǎn)品多元化。多元化并不一定是壞事，既有因為多元化敗退的春蘭，也有多元化成功的美的和海爾。
但在所有家電品類中，空調(diào)是最特別的一個。因為空調(diào)行業(yè)的龍頭格力電器的市場份額和盈利能力，都遠(yuǎn)超其他任何一個品類。
這是專注的力量。朱江洪在的每一天，格力電器都在推進(jìn)他的精品工程。讀朱江洪自傳，你會發(fā)現(xiàn)他在所有的競爭要素中最看重的就是產(chǎn)品。
今天，主流品牌空調(diào)的產(chǎn)品質(zhì)量都還不錯，但在我們討論的這十年中，品牌間的產(chǎn)品質(zhì)量可謂涇渭分明。否則一句“好空調(diào)，格力造”也不會那么深入人心了。
四、專注國內(nèi)市場，大力發(fā)展自主渠道
如前所述，隨著大量廠商進(jìn)入，產(chǎn)能快速釋放，1995年之后爆發(fā)了多次大大小小的價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)不斷壓縮國內(nèi)市場的盈利空間，空調(diào)從暴利產(chǎn)品逐步縮水成為薄利產(chǎn)品，這使得很多企業(yè)將目光投向盈利能力相對穩(wěn)定的OEM出口市場。
產(chǎn)業(yè)在線的數(shù)據(jù)顯示，2001年中國空調(diào)出口比例大約只有28%，到2005年則上升至50%之高。格力的外銷比例則基本以20%為上限——對中國市場的熱愛，格力應(yīng)該是所有家電公司中最深的一個。
董明珠主導(dǎo)的格力的渠道演變歷史，以及格力渠道的獨特之處都值得大書特書，但是因為董小姐的《行棋無悔》等幾本書已經(jīng)寫得很詳細(xì)了，我便沒必要在這里再做贅述，簡單做個總結(jié)如下：
五、共贏文化
產(chǎn)品和渠道，基本構(gòu)建了我們所能觀察到的主要競爭優(yōu)勢。但還有一個非常核心的因素在支撐這兩個顯性要素，就是朱江洪構(gòu)建的企業(yè)文化。
我曾詳細(xì)地分析過格力的“護(hù)城河”，討論格力的渠道和商業(yè)模式演變，得到的主要結(jié)論有兩個：
產(chǎn)品和渠道的關(guān)系上，產(chǎn)品是錦，是根本，渠道是繡，是繁枝茂葉。
格力商業(yè)模式核心的描述是平衡，共贏。
我們來看格力的一些有趣現(xiàn)象。
管理層的平衡共贏
朱董都是強(qiáng)大的管理者，一般而言一山不容二虎，但是朱董關(guān)系在合作時期是非常穩(wěn)定牢固的。盡管后來有些小道傳聞，但可以確定1997-2012年的17年關(guān)鍵合作期中，朱董一致戰(zhàn)線是非常明確的。在珠海，（曾經(jīng)）能讓董明珠服氣的人，估計沒幾個人，朱江洪是其中一個。
廠-商關(guān)系的平衡共贏
格力的經(jīng)銷商可能是國內(nèi)最難撬的一個群體（至少曾經(jīng)是這樣）。關(guān)鍵在于，格力一直很好地保護(hù)他的經(jīng)銷商利益，年終返利等制度就是格力特別引以為自豪的發(fā)明。
不僅限于此，格力對經(jīng)銷商利益的維護(hù)是系統(tǒng)而全面的，特別值得指出的是，格力會干預(yù)到渠道的專賣店端，大戶制-多大戶制-區(qū)域銷售公司制的幾次重大演進(jìn)，都是在不斷提升渠道的穩(wěn)定性，構(gòu)建全面的利益共同體。
格力的渠道三個重要階段模式對比
以下摘自朱江洪自傳：“我曾看到媒體的一篇文章，文章說：‘筆者常聽到一些企業(yè)的業(yè)務(wù)員感嘆，格力不知給經(jīng)銷商吃了什么*********，在二、三級市場，格力的網(wǎng)絡(luò)太牢固了，經(jīng)銷商簡直是軟硬不吃，油鹽不進(jìn)，你給他談了半天，他張口閉口就是那句話：人家格力……’其實，我心里自然明白：如果有什么“秘密”，那就是誠信；如果有什么‘******’，那就是‘共贏’?！?/p>
廠-客關(guān)系的平衡共贏
“好空調(diào)，格力造”，這個“好”包含了兩個層面的意思：一個意思是格力的空調(diào)質(zhì)量有保證，跟誰比呢，跟大多數(shù)的國產(chǎn)品牌比；還有一個意思，就是格力的空調(diào)價格合理，跟誰比呢，跟國際品牌比。
對消費(fèi)者而言，買空調(diào)就買格力好，質(zhì)量放心，而且價格還不算貴。良心產(chǎn)品，良心價格。根據(jù)中怡康的監(jiān)測數(shù)據(jù)，2007年，格力空調(diào)零售均價約3100元，略高于高于國產(chǎn)品牌的2900元，但是明顯低于國際品牌的4000元。
從毛利率看，格力空調(diào)雖然有規(guī)模優(yōu)勢，但毛利率在這一時期卻很“低調(diào)”。
圖：格力空調(diào)的毛利率很“低調(diào)”（數(shù)據(jù)為各公司空調(diào)業(yè)務(wù)的毛利率）
六、格力23年王者地位靠的是“廠-商-客”共贏生態(tài)
公允地說，朱江洪構(gòu)建的格力“廠-商-客”互信共贏文化理念，是格力能夠穩(wěn)坐江山二十余載最重要的基礎(chǔ)，歷年的產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道發(fā)展，是這個文化理念的發(fā)展和演繹。
1996-2006是格力最值得分析和討論的時期，這個時期空調(diào)行業(yè)經(jīng)歷了一次持久而全面的大混戰(zhàn)。在朱董通力合作下，格力的江湖地位全面穩(wěn)固，鐵板一塊的“廠-商-客”生態(tài)錘煉成型。這一役的成果是，格力的收入增長10倍，傷害則是，公司利潤只增長了3.7倍。
以此為界，格力即將迎來未來10年的利潤大爆發(fā)時期。
2005-2012 朱董巔峰時代
定價權(quán)
2006年-2012年5月，朱江洪任格力電器董事長，董明珠任副董事長、總裁。
從有限的史料上看，價格戰(zhàn)最激烈的年份大約是在1994、1996、2000、2002年，到2004年左右，盡管戰(zhàn)爭仍在繼續(xù)，但是產(chǎn)業(yè)中仍舊開始發(fā)出一些積極的聲音，號召大家把注意力放到產(chǎn)品上，不要一味地通過價格來競爭，這個聲音開始被越來越多人認(rèn)可和接受。
在2005年，隨著市場集中度的提升，行業(yè)競爭格局逐步穩(wěn)定，價格戰(zhàn)的熱度開始衰減。此時行業(yè)面臨的問題是成本。主要原材料價格在經(jīng)濟(jì)增加預(yù)期高漲的環(huán)境中出現(xiàn)了長達(dá)4年的快速上漲周期，給本來就在價格戰(zhàn)蹂躪下喘息的空調(diào)行業(yè)又一個響亮的大耳光。
沒有人能再打價格牌了，因為不漲價就得死。但問題是，漲價可能也會被擠死，因為一旦漲價，消費(fèi)者可能會加速向龍頭集中。2005年，是空調(diào)行業(yè)十多年來成本壓力最大的一年，這一年，也正是格力年報對“市場集中度”提升最樂觀的一年。
根據(jù)歷史報道，2005年國美蘇寧的零售均價同比提升了15%，其中高端精品空調(diào)占比也上升了15%，達(dá)到40%。盡管格力的利潤率要到2007年才開始正式回升，但是消費(fèi)者和廠商在長達(dá)近10年的價格戰(zhàn)之后重新燃起的對品質(zhì)的追求，已經(jīng)給了格力空調(diào)行業(yè)的定價大權(quán)。
等所有人意識到價格競爭沒有結(jié)果，產(chǎn)品競爭才是關(guān)鍵的時候，他們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于格力了。
實際上，一旦市場從價格競爭進(jìn)入消費(fèi)升級的新趨勢時，低價低質(zhì)產(chǎn)品不受歡迎，中小品牌想要在產(chǎn)品和品牌形象上超越格力也毫無可能，他們唯一的武器失效了，而格力積累多年的優(yōu)勢則變得更加明顯。此時，格力的產(chǎn)品定價，就是消費(fèi)者最認(rèn)可，也是所有廠商都必須接受的基準(zhǔn)定價。
市場定價權(quán)基本由格力掌握，行業(yè)加速出清。
按照我的估算，2004年格力在國內(nèi)總銷量份額大約只有20%不到，而到2006年則接近30%，2009年接近40%。2007年，原材料價格企穩(wěn)，以格力為主導(dǎo)的空調(diào)行業(yè)新格局發(fā)展成熟，主要國產(chǎn)品牌的銷量大都集中在前三家公司手中。
競爭格局趨穩(wěn)，成本趨穩(wěn)，消費(fèi)者對品質(zhì)追求日益增加，空調(diào)行業(yè)大治時期到來，零售均價穩(wěn)步提升，中外差距縮小，行業(yè)盈利水平開始全面持續(xù)的回升。
格力空調(diào)的零售均價與整體的走勢展現(xiàn)其定價權(quán)（中怡康數(shù)據(jù)）
格力電器的毛利率和凈利率的幾個重要階段（3為本段所述恢復(fù)期）
2005-2012年期間，發(fā)生了幾件大事情，包括金融危機(jī)，以及2007-2011的強(qiáng)力的地產(chǎn)政策、家電補(bǔ)貼政策，使得行業(yè)出現(xiàn)了一定的波動，但是整體而言，這些變化只是階段性的加快或放緩了格力的增長速度，對格力在行業(yè)中地位持續(xù)提升，以及空調(diào)行業(yè)競爭格局持續(xù)優(yōu)化，盈利能力持續(xù)提升的趨勢，再也沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的干擾。
2005-2012年，格力電器收入復(fù)合增速28%（行業(yè)產(chǎn)量CAGR9.6%），利潤復(fù)合增速43%。8年收入擴(kuò)張7.2倍，利潤增長18倍，成為A股市場成長最快的公司之一。
2012-2018 董明珠時代
暴利時代，守成攻敗
朱江洪圓滿退休，董明珠順利接掌，格力進(jìn)入了新的發(fā)展階段。
隨著中國空調(diào)行業(yè)逐步進(jìn)入成熟期，行業(yè)收入增速放緩，加上格力的市場份額已經(jīng)高達(dá)近45%，格力的收入增速也呈現(xiàn)放緩的態(tài)勢。
雖然收入增速放緩，但是格力的盈利能力在這個時期是加速上行的。2011年格力的凈利率只有6.3%（利潤總額52億元），到2017年，已經(jīng)穩(wěn)步上升至14.9%（利潤總額達(dá)到224億元），凈利率6年提升140%。15%的凈利率對于一個制造業(yè)企業(yè)而言，是一件非常驚人的事，但是格力做到了，而且看上去還在上升。
伴隨著高速增長的利潤，格力的分紅率也在持續(xù)提升，給投資者帶來了豐厚的回報。截止2017年底，格力電器融資49億元，累計分紅19次共計418億元。分紅率看，21世紀(jì)初的價格戰(zhàn)使得分紅率大幅降低，隨后隨著盈利能力開始恢復(fù)。
董明珠執(zhí)掌時期，格力的分紅率一路從29%上升到2016的70%。以上這一切，當(dāng)然主要還是靠空調(diào)。
雖然在產(chǎn)品形態(tài)和市場地位上沒有發(fā)生太大的變化，但公司的行為模式和特性仍舊發(fā)生了比較多的變化。財務(wù)報表的數(shù)據(jù)背后，隱藏著很多深層次的改變。
企業(yè)是由人組成的，當(dāng)然也是由人領(lǐng)導(dǎo)的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決定了企業(yè)的風(fēng)格?！盃I銷女皇”董明珠執(zhí)掌的格力電器，自然也就比朱江洪執(zhí)掌的時候多了一份進(jìn)攻性，在渠道上的發(fā)力也更加明顯。
盡管跟朱江洪一起征戰(zhàn)多年的董明珠也非常理解產(chǎn)品的根本重要性，并且在任何一個場合都會反復(fù)強(qiáng)調(diào)格力產(chǎn)品立業(yè)的文化和信念，但是在這個時期，我們看到格力電器的實質(zhì)性重大變化，仍舊主要發(fā)生在渠道和營銷。
一、新的 “廠-商”關(guān)系
沉淀了10年的區(qū)域銷售公司，終于迎來了一場大變革。
2011年起，格力在全國范圍內(nèi)的區(qū)域銷售公司紛紛更名或成立為“盛世欣興格力貿(mào)易有限公司”，形成一個全新的格力銷售體系。
新的體系雖然保留了大部分原有銷售公司的結(jié)構(gòu)和政策，但盛世欣興這個新架構(gòu)更傾向于集中的管理。這個架構(gòu)在格力后來的冰箱、手機(jī)等產(chǎn)品多元化嘗試時有明顯的表現(xiàn)。
我們可以更直接從財務(wù)報表看到，格力電器與經(jīng)銷商的關(guān)系，發(fā)生了趨勢性的變化。
格力通過返利機(jī)制來激勵經(jīng)銷商擴(kuò)大銷售，一般而言格力通過給經(jīng)銷商設(shè)定增長目標(biāo)，如果達(dá)成則在年底給予總銷售額的一定比例作為獎勵，反之則沒有。這個激勵會預(yù)先由公司估計并計入銷售費(fèi)用當(dāng)中，并在目標(biāo)實際達(dá)成時兌付。因此，格力的資產(chǎn)負(fù)債表中有一個重要的科目來匯集這個公司對經(jīng)銷商的“激勵”。這個科目是“其他流動負(fù)債-銷售返利”。
正常來說，這個科目在每年年底應(yīng)該不會太大，因為大部分情況下如果經(jīng)銷商目標(biāo)完成，返利會結(jié)算兌付。2012年之前，也確實如此。但從2012年開始，“其他流動負(fù)債-銷售返利”科目開始出現(xiàn)趨勢性上升，到2017年底，其他流動負(fù)債余額達(dá)到了近610億元，占流動負(fù)債總額的40%有余。
絕大部分研究者認(rèn)為其他流動負(fù)債余額的相當(dāng)大一部分實際上是格力沒有體現(xiàn)在利潤表中的隱藏利潤，經(jīng)過多方求證和計算，這個判斷基本正確——估計60%以上的其他流動負(fù)債可以認(rèn)定為權(quán)益而非負(fù)債。
今天，其他流動負(fù)債已經(jīng)成為市場重估格力真實利潤、有效估值的一個核心財務(wù)窗口。
這背后同時產(chǎn)生了另一個問題，那就是在這個利潤爆炸的年代，工廠留給渠道的利潤比例相比之前可能已經(jīng)大幅縮水了。當(dāng)然，假如未來行業(yè)承壓，格力或許也會通過這個留存利潤池來幫助渠道度過難關(guān)。
格力比以前的任何一個時期都要強(qiáng)勢，大家長的角色躍然紙上。
二、更激進(jìn)的多元化、形象展示
與朱江洪不同，營銷出身的董明珠顯然更理解營銷的套路和效果。無論是在股東大會，還是在媒體，董明珠的敢言敢語跟朱江洪的低調(diào)謹(jǐn)慎形成了鮮明的對比。
董明珠執(zhí)掌格力的這7年中，有一系列廣受爭議的言論和行為，這在朱董時代是沒有出現(xiàn)過的。例如董明珠高調(diào)代言格力品牌，經(jīng)常高調(diào)發(fā)表觀點，公開評論競爭對手等。
另外，董明珠時代的格力在多元化方面表現(xiàn)得更為激進(jìn)，在小家電（大松TOSOT）、冰箱（晶弘）、手機(jī)、新能源汽車、機(jī)器人、芯片等多個領(lǐng)域進(jìn)行了嘗試。
三、企業(yè)個性改變，守成攻敗
現(xiàn)在，格力整個企業(yè)的個性和戰(zhàn)略與朱董時代有實質(zhì)性的變化?？梢哉f，今日之格力，與2012年之前，已經(jīng)相當(dāng)不同了。到目前為止，格力的多元化嘗試基本失敗。
如果一定要給董明珠時代的格力做個簡單的總結(jié)，我會這樣寫：
空調(diào)的行業(yè)定價權(quán)的利潤在這一時期被充分挖掘，盡管主要競爭對手窮追猛打，但格力的王座從來沒有真的動搖過，謂之“防守成功”。但數(shù)次進(jìn)行多元化嘗試，都還沒有實質(zhì)性成果，格力發(fā)展的天花板問題沒有得到實質(zhì)性解決，謂之“進(jìn)攻失敗”。
2019- 董明珠后時代的格力
全面多元化之路？
本應(yīng)該在2018年4月就定下來的新董事會班子，一直拖到了2019年1月16日。董明珠繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)零時董事會，帶著格力又大干一年。這一年，遲到的2000億營收目標(biāo)終于有望完成了。
還記得是在2013年，董明珠提出上任后的第一個5年計劃，就是再造一個格力，那時候格力剛剛跨過千億收入的大關(guān)。2017年，格力電器收入1500億，五年計劃沒有達(dá)成。但2018年圓夢。
1月16日的股東大會來得遲了一些，但終究還是來了：董明珠順利連任格力電器董事長，繼續(xù)帶領(lǐng)格力8萬多員工為下一個5年目標(biāo)努力。
在2018年，董明珠提出了一個新的目標(biāo)：實現(xiàn)2023年6000億元營收。
我們都知道只依靠空調(diào)是不可能完成這個目標(biāo)的，董姐在后來的采訪中也承認(rèn)了這一點。因此，6000億元這個目標(biāo)中包含了對多元化新業(yè)務(wù)的期待。
董明珠會把格力帶往何方？
盡管她已經(jīng)在很多場合闡述了她的愿景，并且進(jìn)行了實踐。我們只是不知道，她最后會在哪一個或者哪幾個點上獲得成功。
2004年：壓縮機(jī)
格力電器向格力集團(tuán)收購凌達(dá)壓縮機(jī)
2004年：小家電等
格力電器向格力集團(tuán)收購格力小家電
2015年：手機(jī)
2015年發(fā)布首代手機(jī)，2016、2017年發(fā)布二代、三代手機(jī)
2015年：機(jī)器人
設(shè)立格力智能裝備有限公司，已有四大生產(chǎn)基地
2016年：新能源
格力擬收購銀隆，但被股東大會否決
2018年：冰箱
格力電器完成晶弘電器100%股權(quán)收購
2018年：芯片
10億元設(shè)立珠海零邊界集成電路公司
2018年：芯片
30億投資聞泰，參與安世半導(dǎo)體收購
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